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互联网创业失败案例 (互联网创业失败案例分析)

更新时间: 2022-08-07 00:04 作者: 小本创业 点击次数: 
布雷尔利门业
布雷尔利门业 ¥10-20万

所属行业: 门窗

品牌源地: 北京市

公司名称: 

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创业难!用趣店创始人罗敏的话说,那是一位99岁的老人。

在这条血雨腥风的创业之路上,后继者如恒沙,成功登顶者凤毛麟角, 尤其是几轮轰轰烈烈的“千团大战”之后。

而翻开团购网站发展史,24券是无法跳过的一页。

创始人杜一南,电子工程学士,麻省理工经济学硕士,哈佛大学工商管理硕士,曾经是美国最大的私募股权基金之一KKR的投资经理。回国后,他开始创业,建了一个24张优惠券的团购网站。

 

眼见他起高楼

作为国内最早、规模最大的本地服务团购平台之一,在24券头上背负了不少“光环”,受到了媒体和资本的高度追捧。2011年春节至8月,24张优惠券获得两轮融资,其中第二轮金额高达1000万美元,投资方包括马来西亚成功集团等机构。

 

随后,24张优惠券开始疯狂扩张。在过去的半年里,24券业务从20个城市扩展到102个城市,员工数量从300人飙升至4500人。

扩张带来高周转和高亏损。当年8月,24只债券基本完成扩容,但已经负债累累。据杜一南介绍,当时24张优惠券累计账面损失约7.8亿元,但据吴回忆,这个数字至少有1亿元。

回顾快速扩张的决定,杜一男还是有点无奈。“当时,没有办法。投资者是否投资主要看排名,排名可以参考流水。不扩张,不做流水,就拿不到投资。”杜一南认为,24券盲目扩张,很大程度上是因为当时团购中交易金额的非理性竞争。

“不像王兴(美团创始人)和徐茂栋(沃沃集团创始人),我做过很多项目。我涉世未深,一定要高执行力快速做好量表。”那一年,杜一男28岁。

在吴看来,盲目扩张24券无异于“饮鸩止渴”。在团购已经把低折扣换成流水的情况下,24券是时候思考团购模式的转变了。

2011年9月,扩张完成仅一个月后,24息裁员就开始了。清理非理性扩张后的烂摊子成为吴进入24券后的主要工作。

24只债券在缩水几个月后,迅速从4500只缩水至300只,月亏损从巅峰时期的每月400万美元收窄至每月300万元人民币左右。账面欠款也从1亿多减少到6.7亿。

后来杜一男找到了马来西亚投资人,希望对方能继续追加投资,但被拒绝了。杜一男以保护员工利益为由,从公司账户中提取200万元。对此,投资方收回了此前注入开曼注册公司的230万美元(24张优惠券为VIE结构),最终双方信任关系彻底破裂。在长时间停运后,2013年1月,24张优惠券正式关闭。

 

以史为鉴

 

15px;">回过头看,这场悲剧的最直接原因在于创始人和资本方的内讧。但在当时“百团大战”的市场环境下,失败的因素也包含了很多其他的因素。

 

 

竞争环境

 

最初公司按照10-15%的毛利去和商家谈合作.但渐渐地,很多竞争对手开始恶意竞争,24券谈好了10%的毛利,转天竞争对手过去说,“我们只要5%的毛利,我们网站先上吧”。


当24券也降到5%的毛利要求时,竞争对手又回说,“我们可以不赚钱,就单纯走流水,拓流量吧”,激烈的竞争让商家和消费者都享受到了实惠,唯独让团购网站变成了不赚钱只赚吆喝的“活雷锋”。

 

战略方向

 

2011年4月起,24券的战略方向放弃稳健拓展的思路,调整为“快速扩张”,分站开到104个城市,员工增长到4500人,在这种扩招状态下,为了快速招聘到位,各岗位给出的工资都非常高,平均在四五千元。


但实际上,高薪也未能找到高人,队伍鱼龙混杂,有些甚至是竞争对手公司过来的“卧底”,谈好的商家优先在竞争对手的团购网站上单,之后才在24券上单,这种战略是投资人与公司共同制订的,双方确实都应反省,而作为CEO,杜一楠是应当承担责任。

 

管理体系

 

24券的管理根本不足以支撑4500人的组织架构,缺乏“总结”与“追责”,给公司造成多大的损失,都不需要承担一分钱的责任。

 

举个例子,在做“保量团购”时,24券向大量商家总计支付了近2000万元的保证金,却没有人负责在团购项目结束后收回保证金,因此后期当业务员离职,商家倒闭,很大一部分保证金已无法收回。

 

激励体系

 

实物团购团队按照销售额的8-10%给销售人员提成,但某些知名品牌商品的毛利也许只有5%,这就意味着,公司在亏钱做流水;某个刚毕业几个月的销售人员,一个月光提成就拿到2-3万元,这样的公司怎么会不亏损?

 

成本控制

 

在24券,只有“成本”,从没“控制”。不论何种岗位都统一由总部配发电脑,4500台电脑的采购量,使24券在中关村都出了名。


在扩张时期,在104个城市租赁办公室,还要预留20-40%的办公室空间,为将来增加20%以上人手做准备,有些分站站长根本没有创业精神,自己占用的办公室,都比24券的CEO办公室大4-5倍,买一个老板台也比杜一楠的办公桌风光得多,动辄数千元。

 

危机管理

 

24券遇到过多次危机公关的场景,但除了发布软文之外,没有任何积极主动的解决办法,这种方式失去了消费者的信任。

 

在2012年初处理商家货款时,24券的一个部门和一家外聘的公司,专门用来接待来讨债的商家,他们通过各种办法降低商家借款额度,同时也有些害群之马向商家索取回扣,谁愿意付回扣,谁就能优先结算货款,这样一来,商家对24券的信任也逐渐降至低点,而在整个过程中没有采取任何危机公关行动,销售额跌至原来的10%以下。

 

可以说,这是一个没有赢家的博弈,投资方损失了资金,杜一楠输掉了公司,双方都没捞着好处。

 

环境纵然是一部分原因,但杜一楠也需要对自己的行为买单。创业从来都不是简单的请客吃饭,鲜衣怒马仗剑走天涯,那只是一厢情愿的想象。

 

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