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开化妆品店需要多少钱(开化妆品店需要多少资金)

更新时间: 2021-09-03 10:20 作者: 58创业网 点击次数: 
 川江农夫小地火锅

所属行业: 火锅

品牌源地: 江苏省

公司名称: 

  原标题:117个温州人到内蒙古开化妆品店,竟然8年做过亿?

  邹朝建

  美迹化妆品创始人

  

  邹朝建,温州人

  于2000年投身于化妆品行业,工作17年先后开启直营店+加盟店共286家

  严格来讲,美迹并非普通的化妆品连锁,而是一个联结了117位店老板的联盟。2009年从内蒙通辽发迹,8年时间,通过逐步整合其他化妆品店,这一联盟辐射范围已涵盖东北三省及河北地区,拓展速度相当之快。

  有意思的是,美迹成员单位的店老板有一个共性:均来自温州。

  

  虽然在全国范围内温商抱团的现象并不少见,但要集结100多位还是不大容易的。那么,到底是什么让美迹能够团结住如此多的温州店老板,并一直走到今天呢?

  美迹创始人邹朝建给出的答案只有一个词:乡情。但是,任何联盟系统的稳固绝不会仅仅以情感为基石。比如经营思路的统一、利益关系的维护等都很重要。对于美迹而言,隐藏在乡情背后的核心纽带又是什么?与其他联盟相比,它又有何特别之处?

  

  重组南方店

  从“一盘散沙”到“一艘航母”

  早在上世纪80、90年代,就有几个温州人来到东北开化妆品店。因为彼时化妆品零售的竞争远不如今天这般激烈,加上渠道红利,开化妆品店很容易就赚到钱,他们便接连将自己的亲朋好友也叫了过来,一带十,十带百,逐渐形成了今天温州人在东北广泛开化妆品店的局面。

  对于北方而言,温州属于绝对的南方地区,因此,许多人干脆以“南方化妆品店”来命名自己的店铺。

  同样是温州人的邹朝建,也是那个年代到北方开店的人之一。但很快他发现,尽管南方店数量不少,却由于缺乏统一的管理,看似一个系统,实则“一盘散沙”,并没有凸显半点连锁优势。

  鉴于此,2009年,邹朝建以通辽为大本营,集结了7名店老板、21家门店,创立了美迹,不仅实现门头形象的统一,在品牌布局和采购管理上也基本实现了统一。很快,店铺发展到40家门店。

  “之所以取名叫美迹,因为‘美’代表化妆品行业,‘迹’一方面含我们异地闯荡留下的痕迹之意,另一方面代表着我们能创造奇迹的愿景。”谈及“美迹”的寓意,邹朝建如此解释道。

  

  美迹创始人邹朝建

  随着经营模式的不断完善,美迹也从通辽延伸至东北、华北地区,共整合了294家店,联合了117名店主,加上原有门店,形成今天300多家门店的规模。据了解,所有门店加起来,一年销售额可达数亿,这在全国范围内,都是相当惊人的。

  为打造自身的品牌力,增强整个系统的市场认知度,美迹还曾签下知名女演员赵奕欢作为2015年度—2016年度的形象代言人,而这,相比金甲虫签下刘涛早了差不多两年时间。

  

  品牌不会绝对统一

  因地制宜做调整

  众所周知,许多联盟虽然在采购价格、出货规模上具有小店无可比拟的优势,但需要品牌统一这一点有时也会不利于经营,因为品牌如果绝对统一化,在不同地区不同市场,难免会出现部分品牌“水土不服”的问题。

  对于美迹而言,其300多家门店既有市区店,也有相当一部分县城、乡镇店,显然,不同的定位对品牌结构的需求也大不相同。那么,该如何平衡统一采购和品牌结构的差异化需求呢?

  

  据邹朝建介绍,对此,美迹有一套自己的应对措施,其中一项,便是将主营品牌分为四大板块:核心品牌、战略合作品牌、自有品牌以及自选品牌。

  其中核心品牌以国内终端护肤名品为主,例如自然堂、珀莱雅等,因为美迹定位大众消费,在消费习惯较为传统的东北,名品能带来相当大的流量,并对提升店铺形象有普遍助力;战略合作品牌则为上美系品牌,例如韩束、一叶子、红色小象、韩粉世家等;自有品牌目前有安丝雨、乐迹、小迹,作为毛利补充。

  

  邹朝建介绍,核心品牌、战略合作品牌以及自有品牌基本上要求所有门店必须引进。

  而自选品牌则主要针对进口品牌。进口品热潮刚刚席卷行业时,美迹也曾一度积极引进,但邹朝建表示效果不佳。

  “我们的门店绝大部分在县城或乡镇,消费偏老龄化,进口品在这些地区接受度并不高,因此不能做统一规划”。

  对此,邹朝建结合系统以及门店销售数据,精选出销量排名前10的进口品牌,由各地区门店结合实际需要自选。例如在美迹通辽市区店,店内进口品牌有雅诗兰黛、兰蔻、倩碧、雪肌精等,而这些品牌在赤峰天山镇美迹就不存在,因为在当地知名度过低,会没有市场。

  

  

  管理上求同存异

  大船也好掉头

  虽然许多大连锁具备规模优势,但也存在一些弊病,例如后台管理混乱等。若是涉及加盟,有可能还会出现利润分配不均等问题,而一旦遇到市场变化,大连锁显然不如小店反应灵活。

  而在邹朝建看来,美迹规模庞大,要做到方方面面都统一标准是不现实的,只能求同存异。因此,在店铺经营思路上,美迹各店保留原有模式,但会将相近区域市场的优秀模式快速复制。

  

  例如通辽保康镇的美迹,前身本是林建亮姑父留给他的传统老店,属于落后的夫妻店模式,但经过林建亮的整顿,店铺销售额增幅达到35%左右。而该店最大的特色在于陈列的优化,概括起来主要体现在以下两点:

  首先,将明亮色系产品放置于店铺显眼处。许多乡镇店习惯于将纸类或日用品作为引流品放置在店铺门口,但林建亮认为这样会造成杂乱无章之感,也缺乏视觉上的吸引力,因此将绿、黄、红、蓝等亮色系产品置于店内显眼处,保证消费者进店就能被吸引。

  其次,突出名品,弱化流通品。在林建亮看来,当地许多乡镇店还停留在不懂名品、不卖名品的滞后阶段,因此美迹采取增加名品陈列的策略,不仅提高店铺形象,还带来更多客流。

  

  由于在陈列上表现突出,林建亮被指定在美迹定期的店务交流会上做陈列管理分享,供蒙东市场乡镇店学习借鉴。

  另一个案例是库伦的鲍海滨,他于2009年加入美迹系统后,通过快速复制其他店铺的成功模式,将年销售额从80万元提升至五六百万元,门店数量也扩至4家。

  可见,在经营管理上保持一定差异性,并互相借鉴成功经验,确实有其可取之处。

  不得不提的是,店铺经营水平的差异必然导致各成员单位盈利情况的不同,问题在于,应该如何公平合理地分配利润,以维持系统的稳定性呢?

  为了解决这一难题,邹朝建将利润划分为店铺利润和系统后台利润。前者通过各店主自行努力赚得,为私有;而后者包括自有品牌收益、红利等则为系统公有。

  对于后者的分配,邹朝建采取了股份制。根据117位店主店铺营业额决定其持有股份的比例,“如果美迹总年销为5亿元,其中某店年销5000万,则该店老板即持有10%的股份,按照这样的方式来分配共同利润,既公平又公正”。

  此外,美迹在管理上的灵活性还体现在,能根据系统门店在市场竞争中所占的份额和地位,进一步调整定位。

  例如在赤峰,旺香婷和康缇占据主导位置,美迹便下沉县城、乡镇,定位更偏低端的大众市场。而在通辽,美迹则充分发挥市场主导优势,定位更接近主流市场特点,比如市区店的定位就更倾向于中高端。

  “美迹这个系统很庞大,目前来看,我们各成员单位之间的合作还是很融洽的。”

  谈及目前的运营状况,邹朝建颇为自豪。2016年,美迹化妆品连锁首次进入全国百强,排名36位。

  

  但他也透露,乡情作为维系系统的重要纽带之一,一定程度上也制约了制度化、规范化的落实,“因此从去年下半年开始,我们已经停止加盟,主要精力用在了进一步提升后台管理水平,以及提升系统内店铺的质量与产出上”。

  来源:化妆品观察

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