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创业维艰简介(创业维艰txt)

更新时间: 2021-09-13 07:20 作者: 58创业网 点击次数: 
 川江农夫小地火锅

所属行业: 火锅

品牌源地: 江苏省

公司名称: 

原标题:创业维艰简介(创业维艰txt)

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大多数创业书籍都是关于如何做正确的事情,而不是把事情搞砸,本霍洛维茨会告诉你当事情搞砸了该怎么做。

创业微学堂今天推荐的书是《创业维艰》。作者Ben Holovitz讲述了自己的创业经历,并以自己在硅谷近20年的创业、管理和投资经验,毫无保留地就创业公司(尤其是互联网科技公司)的成立、运营、人才选拔、企业文化、销售以及CEO与董事会的关系等方面提供了自己的经验。(在阅读这篇文章之前,请大家在点击右上角“关注”,免费观看一切。)

本书的核心内容分为七个部分。1、从革命者到风险资本家;2、转型;3、创业中的挣扎之苦的建议;4、如何解雇员工?5、依次管理好人、产品和利润;6、前途未卜时怎么办?7、是结束,也是开始。

一、从革命者到风险资本家

从不同的角度看世界,我可以区分事实和感知的区别。

二、转型:这一次,跟着感觉走

事实证明,这就是产品战略的本质——开发好的产品是创新者的责任,而不是客户的任务。

客户只根据他们对现有产品的体验知道他们想要什么。

尽管创新者可以考虑所有可能的因素,但他们的行为往往不得不违背他们所知道的事实。

创新是知识、技能和勇气的结合。

有时候,只有创新者才有勇气忽略事实数据。

在每周的员工会议上,我加入了一个名为“我现在没有在做什么?”议程。

然而,有时候你不做的事情才是你真正应该注意的。

三、创业中的挣扎之苦的建议

记住,这是区分男人和男孩的方法。

CEO一定要说实话:比如我担心产品不完美,但其实我不是写代码修复产品的人。更好的方法是把问题交给那些不仅有能力修复产品,而且对修复产品有兴趣和动力的人。

透明地处理公司中的问题非常重要,主要有三个原因:

1.信任:在所有的人类交往中,交流的多少与信任的程度成反比;

2.参与解决问题的人越多越好;

3.健康的企业文化就像过去的路由信息协议:好事不出门,坏事传千里。

CEO应该做的是建立奖励文化,而不是惩罚文化,奖励那些公开提问并为其找到解决方案的人。作为CEO,你要勇敢面对压力,直接面对恐惧,说实话。

四、如何解雇员工?我们在裁员时采取了正确的方式

管理人员的培训应该遵循一条黄金法则:员工应该自己辞退,这项工作不应该推卸给人力资源部或更严格的同事。

充分的准备

1.向员工简要说明目前的情况,并告诉他们

这是公司经营不善所致,与个人表现无关。


2、向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。


3、对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。


第五步:向公司全体人员发表讲话,财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话"话是说给那些留下来的人听的"。


第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现。


如何裁掉高管?


第一步:分析根本原因,认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的。事实是,解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。


没有搞清楚这些问题:


对高管的职责定位不清;


招聘高管时,看重的不是对方的长处,而是对方没有弱点;


小庙偏招大和尚;


对招聘职位一概而论;


管理人员的个人抱负和公司目标相悖;


没能令管理人员融入公司。


第二步:告知董事会,就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标:


得到他们的支持和理解;


获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案;


保护被解雇高管的声誉。


第三步:为面谈做好准备,处理好这一问题有三个关键点:


1、原因要清楚;


2、说话要果断;


3、确定解雇补偿金区分方案。


第四步:准备向公司宣布消息。安迪解释说,人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。笨办法才最有效,没有任何良策可以改变这种局面,我们只能用笨办法。


五、依次管理好人、产品和利润


我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话:"我们要依次管理好人、产品和利润。"三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。


创业公司为何要进行人员培训?格鲁夫在书中写道:"大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。以下4个主要原因告诉我们,对人的投入不应到此为止。


1、生产力;


2、绩效管理,不对人员进行培训,绩效管理就毫无基础,进而变得松散无序、前后矛盾;


3、产品质量;


4、员工留任。


胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训。为管理团队设定期望时,管理培训是最佳着。正如安迪·格鲁夫所说,管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。因此,培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。讽刺的是,实施培训项目的最大障碍是:有些人认为,这会花费太多时间。要记住,在提升公司生产力方面,其他任何投入都比不上培训。


你上班的第一个月会干什么?


这份新工作和你目前的工作有什么不同?


你为什么要加入一个小公司?


为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?我的目标是推出一项依次满足下列指标的出色产品:客户喜欢、质量过硬、发货准时。


管理债务--像技术债务一样,当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时,就会发生管理债务。


危险:"彼得定律"与"坏榜样法则"


打造企业文化--准确地说,我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式,使企业实现以下目标:


让你的公司独树一帜。


保证重要的生产标准得以贯彻,如"让顾客满意"或者"让产品出众"。


帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。


然而,这并不属于企业文化,因为它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展,使公司在业界的地位坚如磐石。就你的企业发展目标而言,瑜伽毫无裨益,它只是一份加餐。


组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。组织设计时需要遵循以下几个基本步骤:


1、明确要交流的信息;


2、明确要决定的内容;


3、明确你的侧重点;


4、明确小组中谁说了算。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人,而不是服务于主管们;


5、明确哪些方面你尚未完善;


6、制订预案以应对那些你尚未完善的问题。


工作流程的意义就是保障信息的畅通。如果公司里只有5名员工,工作流程就不是必需品,因为你们可以面对面地直接交流。流程可以向上、向下扩展或缩小,其规模取决于有待解决的问题的复杂程度。流程该由哪些人来设计?当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。该在什么时候开启流程?尽管这个问题应当视具体情况而定,但是请记住一点:让新人适应老一套工作流程远比让老人接受新一套工作流程更容易。


工作流程设计,《格鲁夫给经理人的第一课》的几条建议:


把"产出"放在第一位;


明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标;


引入问责制。


六、前途未卜时怎么办?


专注于目标,然后力求实现,不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼,这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。


最难掌握的CEO决胜技。


如果你想朝着正确的方向前进,就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。


杰出的CEO们往往只有一个统一的回答:"我没有放弃。"胆怯与勇敢只一线之隔。我和搭档与企业家打交道时,最关心对方身上是否有这两种特质:智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我,在面临那些至关紧要的问题时,老天考验的是我的勇气,而不是我的智商。


"一"与"二"--我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么。第二,能带动全公司去实现这个目标。


公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。


优秀领导者的特质--不存在所谓完美的CEO。也许杰出的领导者最需要的一个特质就是领导才能。在此,我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素:有多少人愿意追随他,有哪些人愿意追随他,追随他的人都属于什么层次。哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢?我认为,大致有以下三点:


有勾画蓝图的能力;


有让他人追随你的能力;


有实现理想与抱负的能力。


我所读过的最好的管理学著作《格鲁夫给经理人的第一课》


顺境中的CEO和逆境中的CEO--要知道,管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的,他们的观察和研究多半以公司平稳发展期的情况为基础,因此,书中描写的主要是顺境中的管理经验。事实上,除了安迪·格鲁夫的著作,我还没见到哪本管理学书籍能教你如何在逆境中当好CEO,就像史蒂夫·乔布斯和安迪·格鲁夫那样。


CEO是后天磨炼出来的。


以下是实现有效反馈的几个关键点:


真实可;


出发点正确;


对事不对人;


不要在同事面前玩弄一个人。没什么作用,只会让这名员工感到羞愧难当,对你恨之入骨;


反馈因人而异;


直截了当,但不刻薄;


因为正确的反馈是对话,而不是独白。


高频率反馈带来两大积极效应:


1、在你的公司里,反馈对事不对人。


2、人们会习惯于讨论坏消息。


如何评估CEO?三个关键问题:


1、CEO是否知道该做什么?我对这个问题的考量基于以下两个方面:


战略。在优秀的公司里,发展蓝图和发展战略是一个概念。因此,所有的战略性工作最后都指向一个正确结果--发展蓝图。


决策。CEO制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。作为CEO,你不可能有充足的时间搜集所有的信息,然后再做决定。明确了这一点,你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息,以便在决策时刻来临时有备而战。


2、CEO是否能让公司按他的意愿行事?公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是:


公司有能力这样做。也就是说,公司的相应岗位上有这样的人才,能够担此重任。


公司里所有员工都能正常履行职责。员工的工作积极性高涨,沟通渠道顺畅,知识储备丰富,工作环境清明。


3、员工为公司做贡献的难度有多大?在管理得当的机构中,人们会把焦点放在工作本身(而不是企业政治或是官僚作风),并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反,在管理不善的机构里,人们会花大量精力去应付部门矛盾和流程缺陷。


4、CEO是否能就既定的目标取得理想的结果?


解决问责与创意之间的矛盾--我们从以下几个方面来分析一下问责制:努力程度,承诺,结果。


是否应该追究他的责任?根据以下几条标准来做决定:


员工的资历;


任务的难度;


是否存在不必要的风险。


在高科技产业中,你很难未卜先知。平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度,源于你是否放手让员工大胆创新,不折不扣地实行问责制。责任固然重要,但也并不是唯一的重点。


七、是结束,也是开始


我们的核心思想主要基于以下两点:


第一,技术型创始人是经营技术型公司的最佳人选。


第二,第二,技术性创始人创办公司后成为CEO的过程异常艰难,我就是个明证。因为,要想当好CEO,唯一的办法就是亲身一试。


考虑到风险投资的特点,我们决定构建如下这些网络:


大型公司;


管理人员;


技术人员,在高科技行业,优秀的技术人才越多越好。


媒体人员和分析师;


投资人和收购方。


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