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创新创业书籍读后感(创新创业书籍读后感3000字)

更新时间: 2021-09-13 21:20 作者: 58创业网 点击次数: 
 川江农夫小地火锅

所属行业: 火锅

品牌源地: 江苏省

公司名称: 

原标题:创新创业书籍读后感(创新创业书籍读后感3000字)

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每个企业家的脸上都有一个故事。

每一次折叠都充满了起伏。读了的《创京东》,我有一种强烈的感觉,刘本人就是一部行走的史。JD。COM的成长充满了一个叛逆英雄在天空中尖叫的气魄:我的人生由我做主。

骨子里的冒险精神

中国企业在绿草如茵的江湖中突围时,往往有着强烈的个人英雄,企业家是企业的精神领袖,他的人格魅力是团队的润滑剂和粘合剂。JD.COM也不例外。

刘1974年出生于江苏宿迁,典型的苏北农民之家。宿迁也是西楚霸王项羽的故乡。父母靠航海养家。刘和他的妹妹被寄养在奶奶家。5岁时,他必须照顾他3岁的妹妹。刘创业动机的一个重要点是改善家庭经济。

刘有一颗柔软的心,感受到中国农民的艰辛。他的梦想是在一无所有的基础上开创一个伟大的事业。

1989年夏天,刘初中毕业。15岁时,他没有和家人打招呼。他独自离开家,带着50元钱出去了。这段经历在刘的一生中留下了深刻的印记,也是他第一次独立思考人生的意义。

他从南京登上一艘船,逆流而上,突然意识到生活就像河水,他再也回不来了。他即兴创作了两首打油诗:“我愿做海龙,不做南河泥鳅。”

企业家最重要的特质是冒险精神。他15岁时的冒险经历对他未来的生活产生了很大的影响。收获的多少与努力的程度挂钩,人可以通过付出获得尊严和幸福。

在刘年轻的时候,他展现了自己独立的一面。他必须上高中、大学和中国最大的城市,不是北京就是上海。最后,他去了人大。

1998年6月18日,24岁的刘在中关村海开市场租了一个4平米的摊位,买了一台二手电脑和一辆二手三轮车,开始了自己的创业。JD.COM多媒体——的前身JD.COM成立。

他没有进货渠道,没有资金,没有客户,没有团队,坚持明码标价,拒绝砍价,坚持产品正品,价格低,服务好,做了第一笔98元的生意。

三个月后,太忙的刘雇佣了第一个员工。价格战一直是JD.COM最直接、最血腥的竞争手段。凭借低廉的价格,JD.COM一度占据全国光磁产品领域60%的市场份额。

覆土公司的叛逆精神

在刘努力工作的同时,中国零售业正在向专业化的大型连锁门店发展,苏宁、国美是典型代表,2004年达到顶峰。

与此同时,1999年,李国庆夫妇创办了当当网,马云创办了阿里巴巴。

当时,刘并没有在意汹涌澎湃的电商。他投身零售业,研究库存和采购。

直到2003年3月6日,北京接到第一例非典病例,依靠客运的零售业损失惨重。在21天内,JD.COM损失了800多万元。刘关闭了所有12个柜台,亲自为员工做饭。

ize:15px;">员工开始在CDbest论坛上做团购活动,中关村附近的客户,由司机开着金杯小货车或刘强东自己的红旗轿车送货上门。


刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣。2004年1月1日,京东多媒体网站正式上线,有100多个单品。刘强东决定转型为纯线上的零售公司,员工普遍反对,因为这时候,京东多媒体有八九千万元的销售额,是国内最大的光磁产品销售商,按照规划,未来开设500个门店。


有些员工离开了,留下来的人,与其说看到了电商的未来,不如说盲目地信任刘强东。可以说,没有刘强东的独断专行,就没有现在的京东。壮士断腕的决绝,让京东赶上了中国电商刚刚起来的行情。


专注是刘强东从父母身上吸取的教训,他父母一辈子做了很多生意,办过小厂、驶过船、开过批发部,每件事都是半吊子。京东只做和零售相关的事情,以电商为中心点,不断扩展生意的边界。


这时候的京东是一家土得掉渣的公司,2005年,京东的线上销售额是1000万元,利润微薄,没有仓库管理系统,没有监控体系,刘强东和员工们整天忙着搬仓,累了就把纸箱拆开平铺在地上打瞌睡,饿了就用老干妈拌盒饭填肚子。小熊在线的老板出价1800万元买京东网站,刘强东想了想,不卖。


一直到2006年,京东的团队都特别草根,普遍学历不高,专业水平欠佳,但充满激情,吃苦耐劳。有投资人形容,刘强东是一头狮子带着一群绵羊打仗,绵羊打着打着变成了狼。他们白天打鸡血般地干活儿,晚上一块儿喝酒吃饭,创业的日子豪情万丈,也成为京东酒文化的起源。


京东的酒文化,第一是敢不敢的问题,哪怕只有一杯啤酒的量也得有胆量端起白酒和人拼,要有血性;第二是说不说的问题,酒文化的精髓在于沟通。据说这种酒文化保留了很长时间,现在已经淡化了。


从游击队转向正规军


2007年,京东获得第一笔融资,进入发展快车道,这家起于草莽的公司,开始逐渐摆脱草根江湖的味道,这一年,京东多媒体正式更名为“京东商城”。


融资过程充满戏剧性,2006年10月,刘强东与今日资本集团创始人徐新见面,刘强东希望融资200万美元,徐新说,不够,1000万美元,估值是刘强东定的,徐新没有还价。


君子吐然诺,五岳倒为轻。2014年,京东上市,今日资本获得回报超过150倍。


也是在2007年,京东引进了第一批职业经理人,开始土枪换洋炮。并招聘了第一批管培生,刘强东说,“落地,你要从天上飘的状态,落到地上来,才能走得很好。”


雷曼兄弟破产的2008年,资本市场寒冬降临,京东启动了第二轮融资,刘强东见了三四十家基金,没有人投,这是刘强东最煎熬的日子。但他从来没有在员工面前暴露,总是充满自信。


在今日资本年会上,刘强东在台上介绍自己的公司,引起了亚洲知名投资银行家、香港百富勤创始人梁伯韬的注意。他找了雄牛资本的李绪富,一起投京东。作为天使投资人,梁伯韬当年个人投资京东100万美元,获得了超过百倍的回报。拿到2000万美元融资后,京东做大规模品牌扩张,挤压竞争对手。


2009年,老虎基金给出了2亿美元的估值,刘强东喊出了2.5亿美元的价格,只喊价一次,对方马上应承。这时候,某基金也想投京东,投资人从香港乘飞机赶到南京,又从南京包车赶到宿迁,冒着大雪带着合同来,给出的估值是3亿美元,刘强东拒绝了,他说,要守信用。结果,京东还是接受了老虎基金的投资,投桃报李,老虎基金在很多决策上,给了刘强东很大的支持。


商业世界里,总有一些人眼光比别的人看得更长远,你不知道,这是否是他们与生俱来的天赋。高瓴资本董事长张磊就是这样的人。对京东来说,2010年是幸福来得有点快。4月,高瓴资本以10亿美元估值,投资京东2.65亿美元,是当年中国互联网最大的一笔投资,后来又追加了5000万美元。张磊的理念是,若要赌,就要豪赌。刘强东融资需要5000万-7500万美元,张磊说,要么一分不投,要么投3亿美元。


绝大多数时候,刘强东在战略决策上是绝对的独裁者。他有一句话,战略是他一个人考虑的事情。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁。2010年11月1日,他力排众议推进图书品类上线,目标直指当当。2014年6月,京东图书超过亚马逊中国,成为市场第二。


也是在2010年,京东推出“211限时达”,即用户晚上11点前下单,第二天下午3点前收货。用户中午11点前下单,当天收货。这是京东标杆性的创新产品,将电商行业的用户体验门槛提升到一个新高度。


永远不能打败的是趋势


2012年8月15日,京东、国美、苏宁价格战打响。事实证明,永远不能打败的是趋势,低成本、高效率就是变革的趋势,战争的胜利最终会属于电商。2014年,京东营收首次超越苏宁,中国零售业变天了。


随着2013年3月30日的到来,京东公布了新的LOGO,一只名叫Joy的狗,京东商城变成了京东,这意味着京东不再限于一家零售公司的定位,为未来做金融、物流、云计算留下了空间。同年10月,京东金融集团成立。


次年,一记重磅新闻震动中国互联网界。2014年3月10日,京东与腾讯合作。在深圳的腾讯会议室,刘强东登台说,腾讯是一家非常伟大的公司,是中国最成功的一家互联网公司。但是,我想说的是,终有一天,中国最大的互联网企业是京东,中国最大的民营企业是京东。


这一点,很符合刘强东脾气急躁、说话简练的风格。他有一种特别的领袖魅力,富有感染力、霸气,这也许是天赋。


在公司里,刘强东也是一言九鼎,强调创业者要有死磕的精神,从某种程度上,执行比战略更重要,执行决定成败。京东允许犯错,并快速试错,身在历史潮流中,不允许犹豫,快速决策比决策正确与否更重要。


2014年5月22日,京东在纳斯达克正式上市。2015年4月10日,京东市值454亿美元,成为中国第四大互联网公司。


融资的所有钱,他都用在关键处。他的理论是,利润不能拿钱袋子装起来,有更大的疆土需要开拓,收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。


刘强东原来是事无巨细,事必躬亲,18个副总裁向他汇报。到2014年,京东员工近7万,这意味着刘强东仅靠个人主义难以令公司再上一个台阶,他选择放权。刘强东说,我把握着方向盘,风险在我手中掌握。


很多时候,就要将别人认为不可能的事办成可能,你才会获得最大的价值回报。京东的管理难度罕见,从1000人到7万人,只用了6年时间。刘强东创造了一个相对公平公正的环境,让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报,包括收入、职位与地位。


人以众人遇我,我以众人遇之。人以国士遇我,我以国士遇之。


京东一路成长,超越了新蛋、当当、亚马逊中国,与苏宁、国美作战,但真正在乎的只有一个,就是客户。


到了2015年,平台的竞争仅剩两家,天猫和京东,被人称为猫狗大战。刘强东和马云是这场战争的主角,无数人的命运,成功或失败,围着他们转。


精耕细作的时代来临


纵观京东的历史,可以分为三个阶段:1998年-2006年,是京东的草创阶段,刘强东完成了用户、资本、团队的原始积累,从线下转为线上零售,在电商业展露头角。第二阶段,是2007年到2010年,刘强东拿到了风险投资,资本打开了互联网世界,京东进入快速成长期。第三阶段,是2011年至今,京东引进世界级的资本,继续快速扩张。


随着这三个阶段的推进,京东从游击队打伏击,进化为正规军作战,进而演变为集团军。


这其中,有三次起着决定性作用的战略决策。第一次,是2004年转型电商,京东抓住了未来10年甚至更长时期的消费趋势。第二次,是2007年,刘强东不顾投资人和高管团队的反对,坚持开启全品类战略,从只做3C产品,转为一站式消费平台。第三次,也是2007年,刘强东一意孤行,自建仓配一体的物流体系。


京东的由来,是借助互联网,以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,从而重构供应链系统,达到降低成本、提升效率的目的,最终为消费者创造价值,遵循的是零售行业的本质规律。


刘强东要求京东,始终保持一家创业型企业的状态,对市场变化要有最高的敏感度、快速和强大的执行力,他说,这是京东的立身之本和出发点。


事实上,很多优秀公司的创始人,并不是传统意义上的好人,他们颇具个性,棱角分明,对下属要求苛刻,或多或少有独裁者特性,又富有领导魅力,他们有远见,能洞察商业趋势,凝聚力在一场又一场的胜仗中强化。


草莽主义的时代已经终结,机会主义者终被淘汰,接下来是精耕细作的时代,谁做得更优秀,谁就能称王。


也许,我们也可以,为自己设定一个足够遥远、足够巨大的目标,以终为始,设定自己若干年内该完成的步骤,心无旁骛,全力以赴。志之所趋,无远弗届,穷山距海,不能限也。不知下一个刘强东,花落谁家?


齐鲁晚报·齐鲁壹点记者 刘红杰


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